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新零售100案例库 | 良品铺子:“种豆子”种出的增长力

更新时间  2021-09-09 00:19 阅读
本文摘要:作者:葛伟炜,新零售商业评论执行主编。零售君说作为新零售的先锋企业,良品铺子2018年终端销售额凌驾80亿元,与2012年的10亿元相比,7年间翻了8倍。在零售创新这条道上,良品铺子已经探索出一套严谨有效的四步打法。去杭州之前,韩唯接到的任务,是在阿里巴巴ONE商业大会会场外良品铺子的展台服务参会者。 “他们也没有提前说,暂时告诉我得了这个奖,我上台领奖的时候一激动就忘词了。”说这话的时候,韩唯依旧有点激动,酡颜红的。

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作者:葛伟炜,新零售商业评论执行主编。零售君说作为新零售的先锋企业,良品铺子2018年终端销售额凌驾80亿元,与2012年的10亿元相比,7年间翻了8倍。在零售创新这条道上,良品铺子已经探索出一套严谨有效的四步打法。去杭州之前,韩唯接到的任务,是在阿里巴巴ONE商业大会会场外良品铺子的展台服务参会者。

“他们也没有提前说,暂时告诉我得了这个奖,我上台领奖的时候一激动就忘词了。”说这话的时候,韩唯依旧有点激动,酡颜红的。韩唯口中的“这个奖”,是今年年头ONE商业大会上颁出的“新零售年度特别群体奖”,表彰在新零售大潮下,代表品牌在一线服务消费者的导购和店长们。

韩唯获奖的原因是,在智能导购竞赛中,她带着店里的5名导购,用2个月的时间招募了3000多名新会员。拉新的效果直到2个月后的双11才真正体现出来。绝大部门扫码领了优惠券的新会员在双11期间都到门店来核销。“因为是满一定金额才气使用的券,你想想,如果是满100减20,那最基本的客单价就已经在那里了。

”韩唯他们的努力最终获得了回报。然而,当初公司下达拉新任务时,身为店长的韩唯也并不明确其中的原因,“可是有一点我是认准的,只要是对主顾好、对门店好的事情,我都愿意实验。”韩唯认准的这件事,似乎已经在良品铺子上下告竣了共识。

零售君在良品采访的整整两天里,听到好几小我私家表达了这样的看法。然而,愿意实验与拍脑壳决议可不是一回事儿,在零售创新上,良品铺子已经探索出一套严谨有效的章法。门店“种”出外卖生意2016年,良品铺子组成了一支三五人的团队,圈定武汉吴家山地域的7家门店,着手试点外卖业务。

不到一周的时间,7家门店的外卖订单量到达100多单,而其时单店的日均单量也就100多。试验一段时间后,良品铺子认为订单量证明晰主顾对外卖的需求很大,于是由新业务和电商部门抽调人员组成新业务实践小组,将外卖业务正式立项,划归新组建的全渠道事业部。

与此同时,良品铺子扩大了外卖业务试点门店的规模,让更多的门店通过实践磨练流程是否顺畅、系统能否支撑前台业务。在经由近1年的试验期后,2016年10月,良品铺子将外卖业务的谋划权和治理权正式交给了门店事业部。因为门店是外卖业务规模化复制的载体,下发到门店事业部,就能把它酿成业务指标,让各个门店根据统一尺度执行。

现在,良品铺子门店外卖业务的订单量占线下单量的10%。业务创新的四力模型董事长杨红春将良品铺子的业务发展总结为“四力”模式——• “种豆子”是实践生存力;• “求规模”是实践发作力;• “系统调整”是找到生命力;• “二次增长”是寻找连续增长源动力。

良品铺子董事长杨红春在第一阶段,一旦判断好偏向,良品铺子就开始“种豆子做实验”。这时候不能奢望它能很快结出果实,得有耐心。好比2011年,良品铺子试水电商时,从公司里抽掉三五小我私家组成一个小组,让他们在线上“玩”了一年,总结出了一套电商运营的心得和履历。第二阶段是“求规模”。

一旦通过种豆子积累了富厚的履历,而且找到了新业务的运营规则后,良品铺子就开始扩大业务规模。电商试点了一年后,销售额到达千万元。2012年,公司建立电商部,全力生长电商业务。

又经由一年的生长,良品铺子电商业务的销售额从1000万提升到了近1亿元。“求规模从某个角度来说,是良品铺子自己做的一次压力测试。

”公司高级副总裁赵刚说,“只有经由一场大战,我们才气找到后台系统、业务流程等各方面的不足之处。”从“种豆子”到“求规模”,不少企业新业务的生长路径大多也是这样的,然而,在良品铺子,路才走了一半。“当业务做到一定规模,继续保持平稳的时候,可能会制造出一种宁静的假象,掩盖了内部许多问题。

”这时新业务就进入了第三阶段“系统调整”。在这个阶段,良品铺子基于前期的快速生长,挖掘出系统、组织、流程、计谋等各方面的问题,然后举行系统性优化。当系统调整完成后,新业务才气进入“二次增速”的第四阶段。慢下来,练内功2017年,良品铺子董事长杨红春提出:“良品铺子要用三年的慢,换七年的快。

”赵刚将2017年~2019年的“慢”解释为,基于前几年高速规模化生长后,公司整体进入了修炼内功的“系统调整”阶段。在此之前,良品铺子的生长究竟有多快,从终端销售额便可见一斑:据第三方数据统计,2018年良品铺子终端销售额凌驾80亿元,与2012年的10亿元相比,7年间翻了8倍。这个历程中,创新业务层出不穷,虽然大多正朝着良性偏向生长,可是这恰恰是赵刚所说的“宁静的假象”——各种业务之间是否存在矛盾,是否与公司整体战略目的有冲突?“整个大系统的调整其实包罗很是多的内容,战略思维的梳理,治理方法的调整,业务的聚焦、资源的配称,组织架构的调整,等等。

赵刚说。”在这个历程中,不得不说说颇受外界关注的信息化建设。• 2008年,良品铺子开到100家店,杨红春一次性拿出全部利润1000万元,上线了门店信息化治理系统,实现了所有门店在商品、价钱、订单上的统一治理。

• 2009年,良品铺子门店增长到300家时,上线了堆栈信息化治理系统,门店补货订单实现4小时响应。• 2011年,为了提升内部运营效率,实现精致化治理,良品铺子搭建了整个供应链信息化体系,升级ERP系统。• 2014年,良品铺子投入5000万元同IBM、SAP互助,启动全渠道一体化营销治理平台。仅用了不到2年的时间,良品铺子的全渠道平台就基本完成,买通前中后端,整合了线上线下的所有生意业务数据和主顾数据,各渠道从以前割裂的状态,酿成了一个信息互通的有机整体。

当年与世界级公司互助的大手笔,在如今看来恰到利益,似乎就是为了新零售和数字化转型而准备的。“新零售的焦点就是数字化运营。数字化运营怎么做?必须从流程开始。”赵刚说。

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经由8年的信息化基础建设,良品铺子所有的业务基本都已经搬到了IT系统里。赵刚回忆,良品铺子在前期高速生长,上马了不少创新项目,业务部门不停向技术开发中心提出种种运营开发需求。然而,开发的产物多了之后,会泛起一系列问题:好比有的只是某项业务的暂时性需求,而从更久远来看这项业务可能需要做基础性调整,也就没须要投入精神满足这个暂时需求了;另有的业务需求只是单纯从本业务的角度出发,同公司整体业务发生了矛盾。

要解决这些问题,必须要有一个新的团队站在跨部门的更高格式来做出判断。于是在2017年,良品铺子建立了流程系统创新中心,主要职责之一就是从流程入手,梳理、构建差别业务的流程体系,将它们拆解成详细行动并数字化写入系统。“这样才气实现真正的数字化运营。

”在赵刚看来,这才是所谓的“慢三年,练内功”。乐成的须要条件从良品铺子一路的生长历程来看,每一步都踏准了“鼓点”,甚至具有很大的前瞻性。

这靠的是运气,还是首创人高瞻远瞩的向导力,或者其他什么原因?在良品铺子采访的2天中,零售君对这个问题徐徐理出了一些思路。开放心态和学习力良品铺子的高管团队堪称一支团结作战队伍。

据赵刚先容,他们中有来自海尔、惠普咨询、IBM、阿里、尼尔森、屈臣氏、大润发、国美等各种企业的治理者。他们拥有差别的行业履历、业务配景和知识,而且更重要的是,“这一帮人是带着失败的履历过来的,知道那里有坑。”对一家民营企业而言,要引进这么多高管人才,跟钱已经没有太大关系了,而是取决于老板是否有足够的胸怀,是否愿意分享,是否有足够吸引人的企业愿景和使命。

也正是基于这样的开放心态,良品铺子不停通过种种学习交流,提升治理团队的思维和治理能力。强大的执行力无论是外卖业务,还是门店导购拉新,都能从良品的员工身上看到超强的执行力。

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韩唯曾对我说:“只要有个指令下达了,哪怕大家再抵触,也会照着去执行。”如果单从这句话,恐怕会被误以为是下级机械地执行上级的指令,但事实上,良品铺子所造就出的执行力,是建设在“对消费者有利、对企业有利”的认知基础上的。

家文化良品铺子的焦点价值观中最值得一提的是“家文化”。良品提倡的家文化,并不像某些企业外貌化地总是将“家人”挂在嘴边,而是体现在某些关键时刻。采访中,韩唯讲了个故事。有一年邻近春节的时候,韩唯接了一单从线上转来的团购业务。

“30多万元的大票据,还要把货发到外地去。即便我们店里6小我私家全扑上去分装货,起码要五六天时间。

可是一来店里要正常营业,不行能投入全部人力做分装,二来装好的货物也没有那么多空间存放。”韩唯说,“效果分公司的向导都来帮助分装,用了3天时间就把所有的货都装好了。”不仅如此,他们还帮韩唯思量到了从装货、运输、送达等环节的所有问题,“什么时候分装好,什么时候装车发送,什么时间送到主顾指定的所在……所有我能想到和没想到的问题。”2019年对于良品铺子是关键的一年——高端零售的品牌定位需要进一步深化,公司IPO正在有序举行中,慢三年战略也进入了最后一年。

对于以后的路该怎么走,良品人都体现的十分淡定、从容。这份从容正是来自良品自己探索出的一整套成熟的业务运营模型,虽然是从“种豆子”的探索阶段开始的,可是后续完整的总结、复盘、优化等数字化流程能够确保业务朝着正确的偏向生长推进。

良品铺子的生长历程正是中国商业生长史上的一个缩影,值得我们连续关注、研究;它所体现出的开放性、学习力以及创新精神,同样值得中国企业学习、借鉴。- End -。


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